Schatztruhe

Sales Durchschlagskraft.

Große Deals gehen auf der Zielgeraden verloren.
Der Forecast platzt.
Alle Ressourcen waren im Deal vergraben. Voller Einsatz.
"Politische Gründe - eigentlich wollte der Kunde unsere Lösung."
Da kann man halt nichts machen ...

Wie ist die Situation.

Der Account-Manager hatte die richtigen Consultants und PreSaler involviert. Ja selbst unser Top-Management war schon vor Ort beim Kunden und die EMEA-Leute aus der Matrix waren alle an Bord.

Der Deal hat sich zweimal verschoben - o.k., das ist bei der Größe normal. Aber zum Ende hin hat sich der Kunde abgeschottet und uns auf Distanz gehalten. Selbst der Versuch unser Top-Management nochmals zu involvieren wurde abgelehnt.

Und das alles obwohl uns die Technik-Entscheider gerne genommen hätten.

Was ist die Ursache.

Der Durchgriff auf die Business-Entscheider war zu unverbindlich und zu schwach. Es gab zwar Meetings, man kennt uns, und wir haben sowohl unser Angebot als auch unsere Company präsentiert. Aber es entstanden keine tragenden, belastbaren Beziehungen zu den Business-Entscheidern auf deren Basis wir früh im Sales-Cycle verlässliche Commitments einfordern hätten können. Und dann eben erst Recht nicht gegen Ende des Deals.

Die Business-Entscheider sahen uns zu keinem Zeitpunkt als Schlüssel für die Erreichung ihrer persönlichen Ziele und ihrer Business-Ziele. Und so nahm es seinen Lauf ...

Was NICHTS hilft.

Die ganze Mannschaft nochmal nachschulen in der Relationship-Sales-Methodik.
"Die sind zwar alle schon x-fach trainiert, aber man muss es den Leuten einfach einmal im Jahr reinhämmern, sonst geht das Know-how im Tagesgeschäft verloren."

Noch mehr Disziplin beim Pflegen der Opportunity-Qualification-Sheets oder des CRM-Systems.
"Ohne vollständig ausgefülltes Sheet, bekommt der AM zukünftig keine Ressourcen mehr."

Beide Maßnahmen helfen nichts.
Es ist weder ein Know-how-Problem noch wird es durch gewissenhaftere Dokumentation des Ist-Zustandes verbessert.

Den Relationship-Sales-Ansatz flächendeckend und mit der Giesskanne in die Köpfe und Hände der AMs und Account-Teams zu bringen funktioniert nicht. Ich selbst habe es als Manager und auch als Trainer ebenfalls viele Jahre lang so praktiziert. Es ist aber eine Sackgasse. Nach einer bestenfalls kurzzeitigen Verbesserung des Sales-Verhaltens fallen nahezu alle AMs wieder in ihre alten Verhaltensmuster zurück. Immer und immer wieder. Ein spürbarer und andauernder Durchgriff auf Business-Entscheider bleibt aus.

Und das liegt nicht am fehlenden Know-how, also am Wissen wie es gehen würde. Das ist ausreichend vorhanden. Alle waren in ihrem Sales-Leben mehrfach auf solchen Trainings. Und es geht auch nicht um Raketen-Wissenschaft, sondern um Sales. Und intellektuell gesehen ist Sales ja einfach.

Was hilft.

Um eine bleibende Sales-Verhaltensänderung zu bewirken braucht der AM vor allem den WILLEN es zu ändern. Der WILLEN wird heute entweder einfach vorausgesetzt oder er wird fremd-generiert, also durch den Manager erzeugt.
Der Manager müsste dann konsequent diese Verhaltensänderungen einfordern und professionell nachhalten, um so die Umsetzung sicherstellen. Ein Upskilling der Manager, damit sie ihre AMs besser und konsequenter führen, ist also ein valider Ansatz. Dann müssen die Manager natürlich wiederum von Ihrem Senior-Manager konsequent geführt werden, damit sie es auch tun und dran bleiben.

Ein zweiter, und wie ich in den letzten beiden Jahren gelernt habe, viel wirkungsvollerer Ansatz geht nicht von einem Top-Down-Prinzip aus, sondern Bottom-Up. Treiber ist nicht das Management, das eine Sales-Verhaltensänderung will, sondern WILLIGE Account Manager die es für sich selbst und ihren eigenen egoistischen Erfolg WOLLEN. Das dreht das Prinzip um.

Man bietet nur den spürbar willigen AMs eine solche Förderung durch externes Coaching und Sparring an.
Den anderen nicht !
Der Manager muss den AM nicht "nötigen" es zu tun. Er tut es für sich selbst, weil er clever ist. Selbst wenn er heute bereits ein Leistungsträger ist, packt er diese Chance beim Schopf.
Ein unmittelbarer, noch größerer und für alle anderen sichtbarer Erfolg stellt sich sehr schnell ein. Sein Durchgriff auf Business-Entscheider erzeugt nicht nur grosse Wins, sondern ist auch einen Wake-Up-Call für die anderen AMs diesen Weg von sich aus zu gehen. Die Leistungsträger werden zu Brückenköpfen der notwendigen Sales-Verhaltensänderung.
Die anderen AMs werden sich an diese Leistungsträger-AMs wenden und um Rat fragen. Die meisten Leistungsträger-AMs geben dann mit Freude ihr Know-how und ihre Skills als Fach-Coach auf die anderen AMs weiter. Diesen Prozess kann man fördern und beschleunigen, in dem man den Leistungsträgern hilft gute Coaches zu werden.

Was ich tue.

Alles vorher gesagte.
Ich trainiere die Manager, damit sie ihre AMs besser und konsequenter führen.
Ich coache und trainiere die willigen AMs zu hochperformanten Relationship-Sellern auf Business-Entscheider-Level zu werden. Einzeln oder in kleinen, exklusiven Gruppen.
Und ich trainiere und begleite diese Leistungsträger-AMs zu internen Fach-Coaches für die anderen AMs zu werden.

Ist dieses Fach-Coaching-Modell implementiert, muss nie wieder ein externer Sales-Trainer engagiert werden, sondern dann haben Sie eine wirklich selbstlernende, sich von innen heraus kontinuierlich weiterentwickelnde Organisation gebaut.

Was es Ihnen nutzt.

Große Deals, an denen mit vielen teueren Ressourcen gearbeitet wird, werden gewonnen.
"Faule" Deals werden sehr früh im SalesCycle identifiziert und sehenden Auges wegsortiert und NICHT mit Ressourcen versorgt. Die dadurch frei werdenden Kräfte werden nun gezielt in Demand-Creation, ganz früh im Sales-Cycle des Kunden, eingesetzt - dadurch wird die Pipeline an großen Deals signifikant vergrößert UND die Deals werden auch gewonnen.